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績效管理如何更好的匹配企業的發展模式
2019-06-26 16:26:13 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:41次 評論:0
問題描述:
 
“創業初期業務變動頻繁,組織架構經常調整,崗位職責不斷變化,導致績效執行起來比較困難,請問成長型企業績效管理應該怎么做,才能更好的匹配企業現階段的發展模式,促進企業效益提升?”
 
 
分析建議:
 
因業務變動頻繁,組織架構調整,崗位職責變化……導致績效陷入困境。乍一看,很現實的問題,究其根本,還是企業先天不足而引發。試問:計劃導入績效的時候,公司可有戰略愿景?年度計劃?有實力與之匹配的人力資源部門?有相應的薪酬制度?高層有第一推動的決心?員工了解、支持嗎?
 
 
其實這個話題的討論揭示了目前績效實施普遍存在的3大問題。
 
 
一、管理基礎薄弱企業內部管理混亂,部門各自為政,變化頻繁,沒有統一的企業價值觀,不能體現企業整體目標。很多企業存在問題時,不是關注問題本事,而是把希望寄托在一些工具上,如績效管理等。
 
 
二、組織架構形同虛設對于組織架構、崗位職責,很多企業只是把其作為宣傳的一個手段,“寫”的和“做”的完全兩張皮。對其影響考慮不足,說變就變,沒有預見性、系統化。至于對崗位的規范要求,幾乎為零。
 
 
三、目標不具備參考價值有些企業,雖然制定了年度目標,也將目標做了分解,但是缺乏完整性和長期性,甚至只是為定計劃而定計劃,根本不具備參考價值。加上工作流程缺失,數據收集被動,這樣的環境,績效如何發揮作用?
 
從十幾人到一百余人,其實完全是一個可控的變化范圍。為什么在人資這里,績效變得疲于奔命,完全失控?與人資的績效理念有關,更與企業環境有關。
 
 
 
▆ 如何解決,我建議從以下幾方面入手:
 
 
① 從改變理念開始
 
很多hr一提起績效,就想到kpi,似乎沒有考核目標,績效就沒法做了。其實說到底,績效也只是一個工具,我們應該了解、掌握績效,但沒必要過分迷信、照搬績效。在實施的時候,因地制宜才是上策。
 
就案例中的情況,如果環境不變,要想起到考核的目的,可以把績效指標分為兩大類:工作類和行為類;或者沿用以前的分類:定量類和定性類,其本質是變和不變。行為類和定性類大多屬于不變類;工作類和定量類大多屬于變類。
 
“不變”的考核指標相對不受企業環境的影響,容易實施,那么如何解決“變”的考核指標?我的建議是通過工作計劃來達到考核目的。從績效落地較好來看,實施工作計劃,把一些經常變化的考核指標納入工作計劃內,通過對工作計劃的跟蹤、質詢,達到考核的目的,可行性應該是比較高的。
 
 
② 重心放到部門考核
 
在績效推行中,很多hr權利欲膨脹,恨不得掌控所有人的績效,但現實往往是殘酷的,越想掌控就越是適得其反。何不換一種方式?
 
在設計績效管理思路時,我們可將部門考核與個人考核的權重增大,將考核的重點放在部門指標上。這對于成長型企業來講,雖然經常會有各種崗位的增減,職能的變化,但具體到部門的變化,其實還是相對有限的。
 
hr要學會挖掘各部門負責人的管理潛能,通過合理的績效管理制度設置,杜絕隨意打分。如將負責人與個人的績效權重設置為30%,將企業盈利指標權重給到負責人10%,再加上如“績效考核系數超過1.0的,必須寫出具體的案例沉淀,作為先進演講”,這樣的約束,即使將績效考核的權限完全下放,其實也沒多少發揮空間。
 
同時,對于一些指標的審核,可將權限分散,如財務負責財務指標的審核,行政對行為規劃進行審核,人資對考勤培訓進行審核……這樣一來,負責人發揮空間進一步被壓縮。把績效指標的重心放在部門考核,完全滿足了成長型企業的需求。
 
 
③ 改變企業的管理環境
 
對于環境,我們常說,不能改變,那就去適應。前兩點談的是適應,而現在該試著去改變了。
 
業務變動頻繁,組織架構經常調整,崗位職責不斷變化……這些問題本質是相同的,都反應出企業管理存在問題。
 
如果有明確的戰略,清晰的目標,這些變化將是完全可控的。從這個思路來看,企業應該不具備戰略和目標,那我們只能退而求其次,要求各部門工作的預見性,對應的是人資工作的系統性。
 
假設能滿足人資要求的預見性,人資可以做到系統性,那么上述變化對績效的影響可以忽略不計。但就怕企業已身不由己。所有人都陷入洶涌的激流,要逆流而上,難度有多大,可想而知。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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